4 Erreurs Fréquentes des Chefs de Projet (et Comment Les Éviter)

Être chef de projet aujourd’hui ne consiste plus seulement à planifier et exécuter. C’est devenir un chef d’orchestre dans un monde incertain, où les objectifs évoluent, les parties prenantes se multiplient, et les outils se renouvellent sans cesse.

Selon une étude PMI (Project Management Institute), plus de 70% des projets échouent partiellement ou totalement à cause de facteurs humains ou organisationnels – bien plus que pour des raisons purement techniques.

Alors que les formations en gestion de projet (Prince2, PMP, Agile, etc.) mettent l’accent sur les méthodologies, ce sont souvent des erreurs de posture, de communication, ou de cadrage qui sabotent les projets dans la vraie vie.

Dans cet article, je te partage les 3 erreurs les plus fréquentes que j’ai observées en 15 ans de pilotage de projets complexes. Et surtout : comment les éviter intelligemment pour que ta méthode s’adapte au réel… pas l’inverse.

❌ Erreur n°1 : Confondre pilotage et micro-contrôle

Symptôme courant : réunions à rallonge, tableaux Excel tentaculaires, chef de projet qui veut tout valider, tout décider, tout suivre… et finit débordé.

🎯 Pourquoi c’est un piège stratégique

Beaucoup de chefs de projet tombent dans ce travers par peur du vide. Ils veulent rassurer (eux-mêmes ou leurs responsables) en montrant qu’ils “gèrent tout”.
Mais à force de tout contrôler, ils deviennent un goulot d’étranglement.
L’équipe n’ose plus prendre d’initiatives. Les délais s’allongent. Les réunions se multiplient. Et paradoxalement… plus on contrôle, moins on pilote.

🧠 Ce qui se cache derrière ce réflexe

• Un manque de confiance dans l’équipe (“je préfère vérifier moi-même”)
• Un manque de clarté dans la répartition des rôles (“au final, c’est moi qui tranche…”)
• Une peur du jugement hiérarchique (“si quelque chose foire, ce sera pour moi”)
• Un héritage culturel de gestion “à l’ancienne” où la rigueur = surveillance

Mais aujourd’hui, les projets sont transversaux, complexes, mouvants. Le leadership de contrôle ne fonctionne plus : il étouffe la dynamique collective.

🧰 Exemple concret (terrain)

Lors d’un projet de déploiement d’un nouveau logiciel ERP, le chef de projet validait chaque étape manuellement : cahiers des charges, tickets IT, planning de formation, communication… Résultat : les équipes attendaient ses retours pour tout, les décisions tardaient, et le moral s’effondrait.
En réorganisant le projet autour de référents de domaine responsabilisés, et en instaurant des points d’alignement clairs, le rythme s’est fluidifié… et le chef de projet a pu retrouver un vrai rôle stratégique.

✅ Bonnes pratiques avancées : passer du contrôle à la confiance

• Instaurer un système de pilotage distribué : définir des “propriétaires” de tâches ou de sous-projets, avec un vrai pouvoir d’arbitrage.
• Utiliser des outils collaboratifs visibles (Jira, Notion, Trello…) : tout le monde sait où en sont les tâches sans solliciter le chef de projet à chaque fois.
• Clarifier les attentes dès le début : qu’est-ce qui doit être validé ? Par qui ? Quelles décisions sont déléguées ?
• Accepter l’imperfection initiale : parfois, mieux vaut 80% maintenant que 100% dans 3 semaines.
• Apprendre à dire “je fais confiance”… et le montrer.

❌ Erreur n°2 : Négliger la dynamique humaine au profit des livrables

Symptôme courant : le projet avance “sur le papier”, les livrables sortent… mais les tensions montent, l’ambiance se tend, la motivation baisse. On parle planning et KPI, mais plus personne ne parle… vraiment.

🎯 Pourquoi c’est un piège (subtil mais destructeur)

Dans la majorité des cas, les projets ne s’effondrent pas à cause d’un bug technique ou d’un retard. Ils s’effondrent parce que les humains derrière le projet ne tiennent plus : fatigue, démotivation, malentendus, conflits non exprimés.

Et cette erreur est très fréquente chez les chefs de projet expérimentés, qui pensent que “l’humain, ça va de soi”.
Mais non. Dans un projet, l’humain ne va jamais de soi. Il se pilote, se nourrit, se régule.

🧠 Pourquoi on tombe facilement dans ce piège

• Parce que les outils de pilotage classique (Gantt, budgets, reporting) ne rendent pas visibles la santé d’une équipe.
• Parce que dans la culture projet, l’émotion est souvent taboue : il faut avancer, être professionnel, “gérer”.
• Parce qu’on confond bienveillance et perte de contrôle.
• Et parce que dans les phases critiques, on pense que “le lien humain attendra”…

Résultat : des silences qui masquent des tensions, des non-dits qui deviennent des blocages, et une équipe qui se désengage progressivement.

🧰 Exemple concret (terrain)

Dans un projet de transformation organisationnelle impliquant plusieurs départements, tout semblait sous contrôle. Mais derrière les réunions cadrées, les collaborateurs se sentaient exclus des décisions.
Résultat : passivité croissante, résistance passive, et retards en cascade.
Le chef de projet a fini par organiser des ateliers d’expression libre (sans hiérarchie), où chacun pouvait formuler ses frustrations, ses idées, ses peurs. En 2 semaines, la dynamique a changé. L’engagement est remonté. Et le projet a repris vie.

✅ Bonnes pratiques avancées : piloter la dynamique humaine

• Planifier des “1:1” réguliers avec les membres clés → pour écouter, prévenir les tensions, réajuster.
• Instaurer des temps de parole non techniques : comment l’équipe se sent-elle ? De quoi a-t-elle besoin ?
• Valoriser les avancées, même petites → un feedback positif vaut parfois plus qu’un bonus.
• Observer les signaux faibles : baisse d’énergie, absence de participation, retards inhabituels.
• Ritualiser les rétrospectives → ce n’est pas un luxe, c’est une nécessité.

📌 Un projet ne tient pas par ses livrables, mais par l’énergie des personnes qui les portent.

❌ Erreur n°3 : Se précipiter dans l’action sans alignement initial

Symptôme courant : on lance le projet pour “ne pas perdre de temps”. On commence à exécuter alors que tout n’est pas clair. Trois semaines plus tard, c’est flou, les livrables dévient, et on passe plus de temps à corriger qu’à avancer.

🎯 Pourquoi c’est un piège très coûteux

Dans beaucoup de projets, la pression est forte : il faut montrer qu’on avance vite, qu’on est “dans l’action”. Mais sans un temps de cadrage solide, on confond mouvement et progrès.

Résultat :

• Les objectifs sont interprétés différemment par chaque acteur.
• Le périmètre bouge en permanence.
• Des malentendus surgissent, parfois trop tard.
• On change de cap en cours de route, ce qui démotive l’équipe.

Et souvent, on revient à la case départ, avec du temps, de l’argent et de la crédibilité perdus.

🧠 Ce qui alimente cette erreur

• Une culture du “faire vite” → confondue avec l’efficacité.
• Des interlocuteurs pressés, peu disponibles, qui veulent “juste un livrable”.
• Le mythe du “on verra en avançant” → qui finit souvent par un crash en vol.
• L’absence de méthode de cadrage claire ou de temps dédié au kickoff.

🧰 Exemple concret (terrain)

Dans un projet de refonte d’un site e-commerce, le développement a démarré dès la première réunion, sans cahier des charges.
En cours de route, le client a changé de positionnement, les fonctionnalités ont été modifiées trois fois, et l’équipe technique était en surchauffe.
Le projet a finalement été gelé à 80%… faute d’alignement initial.
Lorsqu’un nouveau chef de projet a repris, il a démarré par une session d’alignement stratégique avec toutes les parties prenantes. En deux réunions bien structurées, la nouvelle version du projet est repartie sur de bonnes bases.

✅ Bonnes pratiques avancées : prendre le temps d’aligner pour accélérer ensuite

• Définir un brief clair dès le début :
  • Objectifs business et opérationnels
  • Livrables attendus
  • Périmètre inclus / exclu
  • Contraintes majeures (budget, délais, risques)
• Organiser une réunion de lancement structurée (kickoff) avec toutes les parties prenantes.
• Valider l’alignement par écrit : cela évite les interprétations et flous.
• Faire une cartographie des acteurs → qui décide ? qui impacte ? qui est impacté ?
• Réserver un “temps de cadrage” officiel dans le planning du projet.

📌 Prendre une semaine pour bien aligner, c’est éviter des mois de déviation silencieuse.

❌ Erreur n°4 : Ne pas comprendre (ou transmettre) le “pourquoi” du projet

Symptôme courant : le chef de projet connaît les tâches à livrer, les délais à tenir, le périmètre à respecter… mais pas toujours le sens réel du projet dans la stratégie globale de l’entreprise.

🎯 Pourquoi c’est une erreur majeure (et silencieuse)

Quand un chef de projet ne sait pas “pourquoi ce projet est important”, il ne peut pas :

• le défendre auprès des autres services,
• arbitrer intelligemment en cas d’imprévu,
• motiver son équipe sur la durée,
• faire évoluer le projet quand le contexte change.

Et son équipe le sent. Car travailler sans sens, c’est avancer sans boussole. On livre ce qu’on doit livrer… sans conviction. On exécute au lieu de contribuer.

🧠 Pourquoi cette erreur est fréquente

• Le “pourquoi” est souvent mal exprimé par les commanditaires.
• Les chefs de projet sont formés aux livrables, pas aux intentions stratégiques.
• Il peut y avoir un cloisonnement entre vision stratégique (direction) et exécution (équipe projet).
• La pression opérationnelle pousse à passer directement au “comment” sans passer par le “pourquoi”.

🧰 Exemple concret (terrain)

Dans un projet de refonte de processus RH, l’équipe projet ne comprenait pas pourquoi on changeait un système qui fonctionnait “correctement”.
Résultat : peu d’implication, exécution minimale, retards.
Quand le chef de projet a pris le temps d’expliquer que cette refonte s’inscrivait dans une démarche de transformation culturelle pour attirer de nouveaux talents, tout a changé : l’équipe s’est sentie actrice d’un projet stratégique… pas juste d’un changement logiciel.

✅ Bonnes pratiques pour redonner du sens au projet

• Clarifier le “pourquoi” dès le début : à quoi sert ce projet ? Qu’apporte-t-il à l’organisation ?
• Faire le lien avec la stratégie de l’entreprise → croissance ? transformation ? innovation ? image ?
• Reformuler ce sens de manière accessible pour l’équipe → pas de jargon, du concret.
• Rappeler régulièrement le cap → lors des réunions, jalons, rituels.
• Faire témoigner les bénéficiaires finaux → cela humanise l’impact du projet.

📌 Un projet sans “pourquoi” est un projet sans moteur.
Un chef de projet inspirant, c’est celui qui rallume le sens quand l’énergie ba

Éviter les erreurs, c’est bien. Piloter avec conscience, c’est mieux.

La gestion de projet ne se résume pas à appliquer une méthode ou à livrer dans les temps.
Elle demande aujourd’hui une écoute fine, une intelligence du contexte, une capacité à animer l’énergie collective… et surtout, une connexion au sens.

👉 Les chefs de projet qui réussissent ne sont pas ceux qui évitent tous les imprévus. Ce sont ceux qui savent :

• anticiper sans figer,
• structurer sans étouffer,
• diriger sans contrôler,
• livrer sans oublier pourquoi ils livrent.

Chaque erreur évoquée ici est humaine, fréquente et rattrapable.
Mais plus on les reconnaît tôt, plus on construit une posture solide, alignée et inspirante.

✅ Checklist : les 4 erreurs à éviter absolument (et ce qu’il faut faire à la place)

📣 Tu veux aller plus loin ?
Ce guide peut être suivi d’une série d’articles pratiques :

• “5 rituels qui changent tout dans le pilotage”
• “Comment faire un bon cadrage de projet en 3 étapes”
• “Gérer un projet en crise : réflexes de survie pour chefs de projet”